人と組織の可能性を信じ、最先端の提供と追求を。誰もが輝ける組織づくりをめざして

人と組織の可能性を信じ、最先端の提供と追求を。誰もが輝ける組織づくりをめざして

グロービス・エグゼクティブ・ディベロップメント(GED)の杉橋さん。
法人向けビジネスを担当するGEDで組織マネジメントに従事するかたわら、法人のお客様を相手に次世代リーダー育成や組織開発の支援に携わっています。「仕事の難しさと醍醐味は表裏一体」と話す杉橋さんが、マネージャーとして、お客様のパートナーとして大切にしていることを聞きました。

“時を告げる”存在から、“時計をつくる”存在へ

大学在学中から世の中の仕組みづくりに関わりたいと考えていた杉橋さん。新卒当時は金融業界を志し、大手金融サービス会社に就職しました。

杉橋 はじめは法人営業として、決済インフラを活用した経費・業務削減のソリューション営業をしていました。その後、営業企画として、営業戦略を立案したり、より働きやすい環境づくりや組織の体制を考えたりする業務を経験。経営企画を担う部署に移ってからは、管理会計を担当していました。

杉橋さんが人材育成や組織開発支援に興味を持つようになったのは、法人営業を担当していたころ。入社4年目に新規開拓専門の組織が立ち上がり、そのチームリーダーを任されたことがきっかけでした。

杉橋 メンバーにとって動きやすく成果を出しやすい環境づくりをはじめて任されました。一人よりもチームのほうがはるかに大きな成果が得られることなど、チームビルディングの醍醐味を知ることに。単なるプレーヤーから一つ視座が上がって、メンバーが力を発揮できるような仕組みについて考える習慣がそのころから身についたと思います。

法人営業から営業企画、経営企画と、希望通りのキャリアパスを描いていた杉橋さんでしたが、このころから人や組織を根本から変えていくような仕事に興味を持ち始め、転職を考えるようになったと言います。

杉橋 チームリーダーや営業企画の仕事を経験したことで、世の中の仕組みについて本格的に考えるようになりました。関心の対象が一つの事業を生み出すことから、多くの事業がおのずと生まれ続けていくような仕掛けへと移っていったんです。
当時、感銘を受けたビジネス書も転職のきっかけになったかもしれません。そこには、“時を告げるのではなく、時計をつくる”とあり、これは、組織の考え方や育成プロセスを仕組み化し、永続的なシステムをつくることの重要性を説いた言葉。それ以来、自分の仕事をうまくこなすことより、みんなが仕事をうまくできるにはどうしたらいいかを考えるようになったと思います。

転職前からグロービスで働くことに関心があったという杉橋さん。入社する以前に、グロービス・マネジメントスクールを受講し、その魅力を肌で感じていたことが理由でした。

杉橋 前職時代に営業企画を任された際、戦略立案の考え方や事業戦略における環境分析の手法、フレームワークを学ぼうとマーケティング経営戦略の講座を受けたんです。講義の内容もさることながら、出会う人たちがみんなエネルギーに溢れていて成長意欲が高く、また主体性もあって。これだけおもしろい空間を提供するところにまず興味を持ちました。
決め手となったのは、グロービスの同僚で、もう一つの法人部門に所属する大矢さんと、とある講座でクラスメイトになったことでした。当時、転職したばかりだった彼から、当社のミッションへの想いや事業のおもしろさ、働きやすさ、そして創業者である堀さんの考えについて話を聞いているうちに、自分も『この会社で働きたい』と思うようになって。ですから、戦略系、人事・組織系のコンサルティング会社を中心に何社か選考を受けましたが、転職するならグロービスと決めていました。

既存顧客への浸透と新規取引先の開拓を両輪で。裁量権の大きさがやりがいに

グロービス・エグゼクティブ・ディベロップメント(GED)は、企業の人材育成や組織開発を支援するための組織。グロービス・コーポレート・ソリューション(GCS)とともに、相互に補完し合いながら顧客の課題解決と向き合っています。

杉橋 GCSがお客様からの細かな要望に応じてアジェンダを作り込む、いわばテーラーメイド方式を採っているのに対して、GEDには高度に均質化、体系化されたサービスやプロダクトがあります。
GEDで解決できる課題も非常に多いのですが、それでは対応しきれないような、顧客文脈に沿ったプログラム設計が必要なケースをGCSが担当するかたちになっています。また、対象顧客にも違いがあり、GEDが新規・既存、両方の顧客開拓を行うのに対し、GCSは主には既存顧客を深めることをミッションとしています。

次期経営層として今後の企業の中核となる、次世代リーダー育成に関する相談を受けることも多いと言います。顧客の抱える課題に切り込んで問題点を抽出し、本質に迫ります。

杉橋 そもそもなぜ次世代リーダー育成が必要なのか、お客様が思い描く次世代リーダーとはどのような存在なのかを正確に捉えた上で、現状を分析し数年後の未来を見据えながら、組織づくりを通して理想と現実のギャップを埋めていくお手伝いをしていきます。
アセスメントのようなかたちでテストを行い、現在地を認識してもらった上でお客様の社内で研修を実施することもあれば、当社のビジネススクールに参加してもらって、さまざまな業界・企業の方々との議論を通して視野を広げるほか、新しい視点を身につけてもらうことも。動画を使って自己啓発するような手軽なものも含め、ケースごとに最適なソリューションを提供しています。

2024年で入社12年目を迎える杉橋さん。特に印象に残っている出来事があるそう。

杉橋 関西にある製造業の企業のプロジェクトで、海外の拠点リーダーを育成するのが目的でした。コンペで約10社と競合の末に案件を勝ち取ることに成功した上、カウンターパートの方が非常に熱意のある方で、その方と丁々発止さまざまなやりとりをさせてもらったことから、今でも格別の思い入れがあります。
研修を実施した後に、『ここは良かったけど、ここはもっとこうしてほしい』など、忌憚のない意見をもらいながら議論を重ね、お客様と一緒につくり上げられたという実感があります。当初は特定の1階層だけが対象でしたが、最終的にこちらの提案を受け入れてもらうかたちで、3階層に対し時間をかけて体系的なプログラムを提供することになりました

一方で、GEDの仕事に難しさを感じる場面もあると言う杉橋さん。

杉橋 GEDの仕事の特徴は、GCSと比べて担当するお客様の数が多いことが挙げられます。50~60社を一人で手がけていて、既存のお客様への対応と並行し、新しい取引先にグロービスの価値を知ってもらうための活動もしています。
そもそも、組織・人材課題というのは、無形で見えない中、さまざまな要素が複雑に入り組んでいて、その課題解決を考えることは頭を使います。その上、担当するお客様の数が多いので、常にそのときの優先順位を考え続ける必要があります。そのため、どのお客様に対して自分のリソースをどう配分し、どのタイミングでどんなアクションを起こしていくか、自身の行動を徹底してマネジメントする必要があるんです。

そんな難しさと醍醐味は表裏一体。苦労することがある反面、おもしろさも感じていると杉橋さんは話します。

杉橋 逆の言い方をすれば、それだけ自分が影響を及ぼす範囲が広いということ、顧客接点が多いため、誰よりも顧客理解が進むということ。大きな裁量権を与えられ、自分で自分の行動をコントロールしながら、案件を自分が思うように組み立て、たくさんの顧客に貢献していけるのはおもしろいですね。
GEDではそれぞれのお客様にたいしてアカウントプランを立案し、PDCAを回しながら実現に向けて取り組んでいくのですが、軌道修正を適宜加えつつ組織づくりをかたちにしていく作業には大きなやりがいを感じています。

自由と自己責任のもとで、最先端を提供し、追求する

「最先端を提供し、最先端を追求する」ことをミッションに掲げるGED。その意味するところについて杉橋さんはこう説明します。

杉橋 『提供』には、今われわれが持っているものをより多くのお客様に届けていくという意味が込められています。一方の『追求』とは、今提供しているものが本当に最先端といえるのか、もっと価値あるものに変えられるのではないかと自問し続けること。
サービスやプロダクトの内容そのものだけでなく、提供するプロセスも常にアップデートしながら、どの研修を誰が担当しても同じ品質で提供できるだけの仕組みづくりをして、その基準を上げ続けていこうという含意があります。

それを実現していく上で、グロービスでは法人部門のみならずビジネススクール部門、デジタル・プラットフォーム部門など各部門が連携しながらビジネスモデルを構築していますが、GEDはその中でも、グロービスの代表として、法人顧客と直接向き合いサービスを提案していきます。

杉橋 社内でも多くお客様と接点を持ち、お客様の情報を幅広く持っているのがGED。そのため、サービスを開発する部隊がサービスの機能を変更したり新しいプロダクトを検討したりする際にも、密に相談し合います。われわれは、どういうビジネスモデルが必要か、どういうサービスやプロダクトが求められているのかをいちばん肌で感じやすい立場。お客様の代弁者としての自覚があり、GEDが組織内で果たしている役割は大きいと自負しています。
加えて、経営の立場に携わる機会が多いのも特徴です。部門や組織全体に関わる提言がしやすく、実際に部門横断的に取り組むプロジェクトも複数走っています

マネージャーとして組織マネジメントにも携わっている杉橋さん。チーム運営において大切にしているのは“自律性”です。

杉橋 グロービスの人事ポリシーの一つに、“自由と自己責任”があります。一人ひとりが当事者意識を持ってお客様と向き合い、組織全体を、社会を考えられるかを大切にしている会社だと感じます。GEDでも同様です。会社の基本方針に則って、メンバーがやりたい仕事をやりたいときに、やりたい方法で取り組むことで最大の成果が出る環境づくりを心がけています。
もちろん、だからといって入社してすぐ荒波の中に放り投げられるわけではありません。社内には知見を共有したり互いにサポートしたりする文化がある上に、マーケティング担当、営業担当、デリバリー担当がいて、それぞれがフィードバックし合うという具合に、それぞれの機能が有機的に連携しています。お客様に価値を届けていくための仕組みが整備されていて働きやすいですし、組織全体で戦えていることにやりがいを感じながら仕事ができると思います。

また、企業理念やミッションが形骸化している企業も多い中、グロービスは“自由と自己責任”を体現する会社だと話す杉橋さん。次のように続けます。

杉橋 グロービスでの初めてのキャリアは今の部門ではなく、東京のビジネススクール部門で働き始めましたが、入社して暫くしたころ、家庭の事情から大阪勤務を申し出たんです。また、ビジネススクール部門では、個人の成長を通じた社会の創造と変革をめざしていますが、今後は組織を通じたそれを実現したい想いが強くなり、GEDへの異動を申請しました。
いずれの希望も実現して今に至っています。もちろん全ての希望が叶うとは限りませんが、社員のキャリアや生き方、自己実現を支援してくれる会社だと思っています。

周囲にインパクトを。リーダーの育成を通して、より良い社会の実現を

GEDがめざす組織像についてこう話します。

杉橋 人・組織の可能性を信じ、少しでもより良い組織・会社にしたいと願っているお客様に対して価値を提供できるようなチームにしていきたいと思っています。ただ、人・組織はそう簡単に変えられるものではありません。一人が変化を強く望んだとしても環境がそれを許さないときもあれば、環境が整っていても、メンバーの心になかなか火がつかないケースもあります。
われわれの仕事のコアとなるのはリーダー育成ですが、『リーダー=ポジション』ではありません。周りを巻き込みながら成果に向けてメンバーを動かしていける人と仮に定義するなら、一般社員や新入社員もリーダーになることができます。そんな周囲にインパクトを与えられるような人材育成を通して、より良い社会をつくっていけたらいいですね。

それを実現するためにも、今、杉橋さんがチームに求めている人材は可能性を信じられる人、そしてオーナーシップを発揮できる人。

杉橋 1ミリでも2ミリでもいいから、自分の可能性を、そして組織、社会の可能性を信じ、より良い未来の到来に希望を持てる方と一緒に仕事がしたいと思っています。
また、いつも誰かを頼りにするのではなく、当事者意識を持って『まず自分が』と考え、行動できる人に来てもらえたら嬉しいですし、グロービスにもマッチするはずです。
人は変化を信じられたときにはじめて、変化を起こすために一歩を踏み出し、変化の起点となっていけると考えています。そんな強みを備えた方と出会えることを楽しみにしています。

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